Мифы мотивации
Мифы мотивации
Психология личности. Мифы мотивации
Про мотивирование сказано много — и великими мира сего, и менее известными личностями. Тем не менее острота проблемы не ослабевает. Только упорно ничего не желающий знать руководитель не знаком с пирамидой Маслоу — краеугольным камнем массы мотивационных теорий — или с теорией Херцберга, согласно которой наличие, например, персонального водителя и отдельного кабинета никак не стимулирует пользователя этих благ к эффективному труду, ибо относится к так называемым гигиеническим факторам. В то же время лишение данных благ резко снизит и без того не особо активное рвение топ-менеджера совершать трудовые подвиги. Казалось бы, ликбез пройден всеми и можно приступить к разработке совершенных мотивационных схем, позволяющих без неэффективных затрат отбирать лучшие трудовые ресурсы, способные поднять экономические показатели работы предприятия на небывалую высоту. Однако этого не происходит. Во всяком случае, в виде массового явления. В чем же причина? С нашей точки зрения, у у руководителей существуют три основных устойчивых мифа мотивации, лишь преодолев которые можно изменить существующие подходы к мотивированию.
Во-первых, любой работодатель полагает, что менеджер, получающий жалованье на предприятии, чего-то там такое особенное за это должен. Как минимум высокоэффективный труд — и вечную признательность.
Это не совсем так. Процесс найма менеджера работодателем — сугубо двусторонний. То есть это «обоюдоострый» договор, заключение которого обязывает каждую из сторон выполнять взятые на себя обязательства. Работник обязан трудиться в рамках своей профессии и должности на благо работодателя (но в пределах норм Трудового кодекса), а работодатель обязан своевременно выплачивать оговоренное в договоре вознаграждение за труд, а также соблюдать нормы Трудового кодекса в отношении обеспечения работника достойными условиями труда и отдыха.
А теперь можно задуматься о том, как часто работники вынуждены работать в режиме аврала и сверхурочных? Как часто работодатель кредитуется за счет работника, задерживая выплату оговоренных бонусов, а порой и фиксированного оклада? Сколько работодателей имеют для своих работников четкие должностные инструкции, не толкуемые в расширительном аспекте, когда пункт «...и выполнять другие распоряжения руководства» занимает более половины основного рабочего времени сотрудника? И наоборот: сколько работников реально выкладываются на работе, а не сидят в Интернете на развлекательных сайтах? Сколько работников решают производственные задачи наиболее эффективным образом, а не «отбывают номер» от звонка до звонка, демонстрируя лучшие образцы «итальянской забастовки»? И так далее ...
То есть соблюдение условий договора часто получается довольно вольным с обеих сторон. А следовательно, у работника нет никаких особенных задолженностей перед работодателем до тех пор, пока работодатель не погасит свои долги перед работником. Не думаем, что констатация этого факта вызовет положительные эмоции у работодателя, но мы и не ставим себе такой цели. Цель в другом — в исчезновении у работодателя ложного ощущения достаточности более-менее регулярно выплачиваемого жалованья для ожидания высоких производственных результатов от наемных менеджеров. Еще раз: это не вопросы морали (поэтому бесполезно сетовать на падение нравов современного общества, избалованность столичных менеджеров, ухудшение качества специалистов по сравнению с «прежними временами» и т. д.) — это вопросы эффективности управления.
Во-вторых, работодатель не считает нужным регулярно задействовать положительные способы нематериального мотивирования сотрудников. Нематериальная мотивация — это гораздо более тонкие настройки, чем простая выплата заработной платы. Нематериальные вещи труднее создать, и поэтому они имеют гораздо более высокую ценность. Однако есть ограничение: любая нематериальная мотивация становится ресурсом для управления тогда, когда материальные ожидания субъекта управления удовлетворены хотя бы на 75-80 %. Если материальные ожидания удовлетворены менее чем наполовину, то воздействие нематериальных факторов существенно снижается. Иными словами, если человеку приходится бороться за свое физическое существование, ему о душе думать некогда. Часто работодатель не учитывает этой связи и разочаровывается в нематериальной мотивации только потому, что от него уходят активно восхваляемые работники, которые, тем не менее, не желают работать даром. Однако даже в этом случае экспериментально установлено, что с предприятий позитивной, человеколюбивой корпоративной культурой люди уходят неохотно, даже на большие деньги. Принцип эффективности нематериальной мотивации можно пояснить многими научными терминами из области психологии, религии, педагогики. Однако в практическом ключе мы все обоснования легко можем заменить одной цитатой водителя грузовика из фильма Г. Данелия «Мимино»: «...а когда мне будет приятно, то я тебя так довезу, что тебе тоже будет приятно!».
Мифы мотивации
|
|
|
Назад в раздел
Самые интересные новости:
загрузка...
|
