Инструмент управления
Инструмент управления
Обратная связь как инструмент управления
Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой группы делали критические замечания, а третью группу - обходили вниманием (не хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся критике, а самый низкий уровень достижений показала третья группа, оставленная без внимания.
Сегодня речь пойдет о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная связь - это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие.
Для чего это нужно?
У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%.
Укрепление отношений менеджера и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер ".
Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задумываться о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных менеджеры относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен ". К сожалению, иногда "лучшие " времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе.
Как это делается
Вариант 1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности ". Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность ( "Вы - никчемный человек "). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу "Сам дурак ". Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку ".
Вариант 2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений ". Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не даст ему информации для развития.
Вариант 3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии ". В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации.
В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи.
Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете? " Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе.
Правила формулирования обратной связи
Убедитесь, что собеседник готов воспринимать сказанное вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может этому помешать.
Инструмент управления
|
|
|
Назад в раздел
Самые интересные новости:
загрузка...
|
